kommuniverset

270 Millioner kroner. Næsten ti års udvikling. Og alligevel er politiets splinternye, helt centrale it-system “ikke et anvendeligt værktøj” på et vigtigt område, rapporterer Computerworld. Samme uge står EU’s længe ventede alternativ til Microsoft Teams efter år undervejs og en kæmpe investering tilbage som noget, EU’s egne medarbejdere kalder pivringe.

Konklusionen i de fleste bestyrelseslokaler er skrevet på forhånd: offentlig inkompetence, farlig big bang-migrering, snigende vendor lock-in. Alle tre forklaringer føles rigtige. Alle tre leder opmærksomheden væk fra den variabel, der faktisk dræbte projekterne.

Mit standpunkt: Adoption er aldrig en leverance

Foto: Hassan Pasha på Unsplash

Begge projekter fik alt, hvad den konventionelle rådgivning foreskriver: tid, penge og etablerede parter. Ti år er det stik modsatte af en forhastet big bang. Og alligevel ryster brugerne på hovedet. Så kan tid, penge og leverandørstørrelse umuligt være de variabler, udfaldet afgøres af.

Den manglende variabel er ansvar. I intet af projekterne var adoption en leverance, som nogen blev betalt for, målt på eller fik bonus efter. Go-live var leverancen. Brug var ingenens.

Og tro ikke et sekund, at dette er et offentligt specialtilfælde. Din CDP-konsolidering og dit CRM-skifte har samme kontraktstruktur, bare uden journalister på døren. Branchemålinger har i årevis vist, at virksomheder udnytter under halvdelen af deres martech-stacks muligheder. Det er ikke kapacitet, der mangler. Det er ejerskab.

Belægget: To projekter, én sygdom

Læg de to sager ved siden af hinanden, for først da ligner de et mønster og ikke to uheld. Hos politiet: 270 millioner kroner og næsten ti år, og stadig alvorlige fejl i et system, der er centralt for driften. Hos EU: en selvforsyningsambition om at erstatte Teams, og medarbejdere, der omtaler resultatet som pivringe. To organisationer med markedets største købermagt og dybeste lommer.

Præcis derfor er sagerne nyttige. Hvis selv EU og politiet, med alle deres jurister og udbudsmaskiner, ikke kan skrive en kontrakt, hvor brugbarhed er leverandørens problem, er forklaringen ikke køberkompetence. Det er markedets design: hele værdikæden bliver betalt for go-live, og ingen for brug. Leverandørens incitament til at sikre adoption topper før underskrift og er reelt nul efter. Din mulighed for at straffe manglende adoption opstår først efter go-live, hvor den er værdiløs, fordi du er migreret. Den asymmetri, ikke migreringsteknikken, er den egentlige vendor lock-in.

Det bekræfter og udvider det, vi skrev for få dage siden om Netcompany og kommunernes krise. Bekræftet er tesen om, at leverandørindtjening og brugerresultat er strukturelt frakoblet: der tjenes på leverance og reparation, ikke på glade brugere. Nyt er rækkevidden. Det er ikke ét firma i ét segment – det er hele den offentlige stige fra kommune over stat til EU. Skalerer en fejlstruktur upåvirket gennem alle niveauer og budgetstørrelser, har investeringens størrelse ingen prædiktiv værdi. Den er et tal, ikke et risikomål.

Mønsteret er i øvrigt ikke nyt, kun dets offentlighed. ERP-bølgen i 00’erne leverede systemer valgt på funktionslister, fejret ved go-live og hadet i årevis. Vi har selv argumenteret, at teknologien sjældent er problemet, når martech-investeringer fejler, og at change management afgør ROI. Det står ved magt. Men det er halvdelen. Den anden halvdel er kommerciel: du kan ikke change-manage dig ud af en kontrakt, der aldrig pålagde nogen at levere brug.

Hvad der taler imod mig

Fire indvendinger fortjener ærlighed.

Det offentlige er ikke dit marked. Politiet kan ikke skifte leverandør, som du kan smide et martech-værktøj ud. Delvist sandt, men exit-rettighed uden exit-økonomi er en teoretisk trussel. Spørg dig selv, hvor mange gange din organisation reelt har migreret væk fra en platform, efter data, integrationer og arbejdsgange var flyttet.

Overlevelsesbias. Fiaskoer kommer på forsiden, succeser kommer aldrig. Også sandt, men de succesfulde projekter skilte sig sjældent ud på tid, penge eller proces. De havde typisk én nøgleperson med personligt ejerskab af brugen. Det er lederskab, ikke struktur, og det er svært at skalere.

Nogle gange er big bang rigtigt. Hvis det gamle system er en sikkerhedsrisiko, eller dobbeltdrift sprænger budgettet, er faseinddeling en luksus. Og fasede projekter har deres egen kirkegård: evige pilotfaser og parallelle zombisystemer, der aldrig lukker.

Endelig kan politiets sag være ren kvalitetsfejl: alvorlige fejl i et splinternyt system er en leverandørdefekt, ikke et adoptionsproblem. Medgivet. Men det er samme kontraktmangel i anden forklædning. Hverken kvalitet eller adoption var dækket af klausuler, der bider. Accepttest, defektbod og adoptionsmilepæl er samme genre: leverandørrisiko, der skal prissættes ved underskrift, ikke håbes væk efter.

Hvad du gør med det

Fem ting før næste storunderskrift:

1. Gør adoption til betalingsmilepæl. 20 Til 30 pct. Af implementationsgebyret forfalder først ved målt brug seks måneder efter go-live. Definer brug som aktivitet i systemet, ikke tilfredshed i en spørgeskemaundersøgelse. Leverandører, der afviser klausulen, har givet dig gratis due diligence.
2. Skriv kill-kriterierne ned, før du underskriver. Hvilke observationer ved måned seks og tolv udløser stop eller omforhandling? Formulér dem, mens du stadig er objektiv. Efter go-live er sunk cost-stemmen for stærk.
3. Brug din forhandlingsmagt, mens du har den. Den topper før signaturen. Spild den ikke på to rabatpoint; brug den på exit-klausuler, dataeksport i åbne formater og bod ved udeblivende adoption.
4. Budgetér år to som år ét. Change, træning, hypercare og nye arbejdsgange koster som tommelfingerregel mindst det samme som implementeringen. Kan businesscasen ikke bære det, er den ikke en businesscase, men et ønske.
5. Mål adoption som leading indicator. Ugentlige aktive brugere pr. Team og fuldførte workflows på dashboards ved siden af ROI. ROI hinker bagefter; adoption afslører fiaskoen, mens du stadig kan handle.

De offentlige fiaskoer er ikke kuriositeter. De er markedets mest gennemsigtige røntgenbillede af en kontraktstruktur, som din egen martech-portefølje deler. Spørgsmålet til næste udbud er ikke, hvad platformen koster, men hvad manglende adoption koster leverandøren. Kan ingen svare på det sidste, har du fundet projektets reelle risiko, før forsiden gør det.

Læs også

• AI-ambitionen æder den grønne profil: Regningen lander hos marketing
• Discount-telefonerne forsvinder – og din AI-marketing når færre end du tror
• Offentlige referencer er blevet den hårde valuta i nordisk AI-salg